Стартап = Рост

Стартап — это компания, спроектированная для быстрого роста. Сам факт, что компания только что основана, ещё не делает её стартапом. Стартапу не обязательно работать с технологиями, привлекать венчурные деньги или иметь какой-либо «exit». Важно только одно — рост. Всё остальное, что мы ассоциируем со стартапами, вытекает именно из роста.

Если вы хотите запустить стартап, это важно понимать. Стартапы настолько сложны, что нельзя просто двигаться в случайную сторону и надеяться на успех. Вы должны точно знать, что охотитесь именно за ростом. Хорошая новость: если вы растёте, всё остальное обычно встаёт на места. А значит, рост можно использовать как компас, по которому принимать почти любое решение.

Секвойи

Начнём с различия, которое должно быть очевидным, но часто упускается: не каждая только что основанная компания — стартап. В США каждый год возникают миллионы компаний, но лишь крошечная их доля — стартапы. Большинство — это сервисный бизнес: рестораны, парикмахерские, сантехники и так далее. Это не стартапы, за редкими исключениями. Парикмахерская не спроектирована для быстрого роста. А поисковик, например, — спроектирован.

Когда я говорю, что стартапы спроектированы для быстрого роста, я имею в виду это в двух смыслах. Отчасти — «задуманы такими», потому что большинство стартапов проваливаются. Но также — что стартапы по своей природе отличаются от других компаний так же, как у саженца секвойи иная судьба, чем у ростка фасоли.

Именно поэтому для компаний, спроектированных под быстрый рост, существует отдельное слово — «стартап». Если бы все компании были по сути одинаковы и лишь некоторые из них благодаря удаче или усилиям основателей росли очень быстро, отдельное слово было бы не нужно. Мы бы просто говорили о сверхуспешных и менее успешных компаниях. Но у стартапов другая ДНК. Google — это не парикмахерская, основателям которой повезло и которые много работали. Google был другим с самого начала.

Чтобы быстро расти, нужно делать что-то, что можно продать на большом рынке. В этом разница между Google и парикмахерской. Парикмахерская не масштабируется.

Чтобы компания стала по-настоящему большой, ей нужно (а) делать то, что нужно многим людям, и (б) суметь до всех этих людей дотянуться и обслужить. С пунктом (а) у парикмахерских всё в порядке: стрижка нужна почти всем. Проблема парикмахерской, как и любого розничного бизнеса, — пункт (б). Парикмахер обслуживает клиентов лично, и мало кто поедет ради стрижки далеко. А если бы и поехал, парикмахерская их всё равно не вместила бы.

Софт — отличный способ решить (б), но вы по-прежнему можете упереться в (а). Если вы пишете программу, которая учит венгров тибетскому, вы дотянетесь почти до всех, кому это нужно, — но их будет немного. А если вы делаете программу, которая учит китайцев английскому, вы уже на территории стартапов.

Большинство бизнесов жёстко ограничены либо в (а), либо в (б). Отличительная черта успешных стартапов в том, что они не ограничены ни там, ни там.

Идеи

Может показаться, что запускать стартап всегда выгоднее, чем обычный бизнес. Если уж основываешь компанию, почему бы не выбрать тип с наибольшим потенциалом? Загвоздка в том, что это (довольно) эффективный рынок. Если вы пишете программу, которая учит венгров тибетскому, конкурентов у вас почти не будет. А если вы пишете программу, которая учит китайцев английскому, вы столкнётесь с яростной конкуренцией — именно потому, что приз гораздо больше.

Ограничения, сковывающие обычные компании, одновременно их и защищают. В этом размен. Если вы открываете парикмахерскую, вы конкурируете только с другими местными парикмахерами. Если вы запускаете поисковик — со всем миром.

Самое важное, от чего ограничения защищают обычный бизнес, — это не конкуренция, а сложность поиска новых идей. Если вы открываете бар в конкретном районе, географическое ограничение не только сужает потенциал и защищает от конкурентов, но и помогает определить, что это за компания. «Бар + район» — уже достаточная идея для маленького бизнеса. То же и с компаниями, ограниченными в (а): ниша одновременно вас защищает и определяет.

Если же вы хотите запустить стартап, вам, скорее всего, придётся придумать что-то довольно новое. Стартап должен делать то, что можно доставлять на большой рынок, а такие идеи настолько ценны, что все очевидные уже разобраны.

Пространство идей прочёсано настолько тщательно, что стартапу, как правило, приходится работать над тем, что все остальные проглядели. Я уже хотел было написать, что нужно сознательно искать идеи, которые остальные упустили. Но обычно успешные стартапы рождаются не так. Чаще они появляются потому, что основатели достаточно отличаются от других людей: идеи, которые мало кто видит, им кажутся очевидными. Возможно, позже они оборачиваются и понимают, что нашли идею в слепой зоне всех остальных, и с этого момента уже сознательно стараются там оставаться. Но в момент рождения успешного стартапа большая часть инноваций бессознательна.

Успешных основателей отличает то, что они видят другие проблемы. Особенно выигрышно сочетание хорошего владения технологиями со столкновением с проблемами, которые этими технологиями можно решить, — потому что технологии меняются так быстро, что вчерашние плохие идеи незаметно становятся хорошими. Проблема Стива Возняка состояла в том, что ему хотелось иметь свой компьютер. В 1975 году это была необычная проблема. Но технологические изменения вот-вот должны были сделать её гораздо более распространённой. Возняк не только хотел компьютер, но и умел такие штуки собирать, поэтому собрал его сам. А проблема, которую он решил для себя, стала той, что Apple в последующие годы решила для миллионов людей. Но к моменту, когда обычным людям стало очевидно, что это большой рынок, Apple уже на нём закрепилась.

У Google похожее происхождение. Larry Page и Sergey Brin хотели искать в вебе. Но, в отличие от большинства, у них хватало технической экспертизы и чтобы заметить, что существующие поисковики не так хороши, как могли бы быть, и чтобы понять, как их улучшить. За следующие несколько лет их проблема стала общей: веб дорос до размеров, при которых не нужно быть привередливым экспертом по поиску, чтобы заметить — старые алгоритмы недостаточно хороши. Но, как и в случае Apple, к моменту, когда все остальные осознали, насколько важен поиск, Google уже укоренился.

Это одна из связей между стартап-идеями и технологиями. Быстрые изменения в одной области обнажают большие, решаемые проблемы в других. Иногда эти изменения — продвижения, и меняют они именно решаемость. Такого типа изменение породило Apple: прогресс в чиповых технологиях наконец позволил Возняку спроектировать компьютер, который он мог себе позволить. А в случае Google главным изменением был рост самого веба. Изменилась не решаемость, а масштаб.

Другая связь между стартапами и технологиями в том, что стартапы создают новые способы делать вещи, а новые способы делать вещи — это, в широком смысле слова, новая технология. Когда стартап одновременно стартует с идеи, открытой технологическим сдвигом, и делает продукт, который сам состоит из технологий в более узком смысле (то, что раньше называли «high tech»), эти две связи легко спутать. Но они различны, и в принципе можно запустить стартап, который не движим технологическими изменениями и продукт которого не состоит из технологий — разве что в широком смысле.

Темп

Насколько быстро должна расти компания, чтобы считаться стартапом? Точного ответа нет. «Стартап» — это полюс, а не порог. Запуск стартапа поначалу — не более чем декларация амбиций. Вы обязуетесь не просто основать компанию, а основать быстрорастущую, — а значит, обязуетесь искать одну из тех редких идей, что для этого нужны. Но на старте у вас нет ничего, кроме обязательства. В этом запуск стартапа похож на актёрство. «Актёр» — тоже полюс, а не порог. В начале карьеры актёр — это официант, который ходит на пробы. Получая работу, он становится успешным актёром, но актёром он становится не только тогда, когда успешен.

Так что настоящий вопрос — не какой темп роста делает компанию стартапом, а какой темп роста обычно у успешных стартапов. Для основателей это не теоретический вопрос: он эквивалентен вопросу «иду ли я правильным путём».

Рост успешного стартапа обычно проходит три фазы:

1. Начальный период медленного роста или его отсутствия — пока стартап разбирается, чем он занимается.
2. Когда стартап понимает, как сделать что-то, что нужно многим людям, и как до них дотянуться, начинается период быстрого роста.
3. В конце концов успешный стартап вырастает в большую компанию. Рост замедляется — отчасти из-за внутренних пределов, отчасти потому, что компания начинает упираться в границы рынков, которые обслуживает.

Вместе эти три фазы образуют S-кривую. Фаза, по которой определяется стартап, — вторая, восхождение. Её длина и угол наклона задают, насколько крупной станет компания.

Угол наклона — это темп роста компании. Если есть одно число, которое основатель обязан знать всегда, — это темп роста его компании. Это и есть мера стартапа. Не знаете это число — не знаете даже, идёте вы хорошо или плохо.

Когда я впервые встречаюсь с основателями и спрашиваю про темп роста, иногда мне отвечают: «у нас примерно сто новых клиентов в месяц». Это не темп. Важно не абсолютное число новых клиентов, а отношение новых к существующим. Если вы действительно получаете постоянное число новых клиентов каждый месяц, вы в беде: это значит, что ваш темп роста падает.

В Y Combinator мы измеряем темп роста в неделю — отчасти потому, что до Demo Day остаётся очень мало времени, а отчасти потому, что стартапам на ранней стадии нужна частая обратная связь от пользователей, чтобы корректировать то, что они делают.

Хороший темп роста в YC — 5–7% в неделю. Держите 10% в неделю — делаете исключительно хорошо. Вытягиваете только 1% — это сигнал, что вы ещё не разобрались, что вообще делаете.

Лучшее, что можно мерить, — выручка. Следующее по качеству, для стартапов, которые поначалу не берут денег, — активные пользователи. Это разумная замена для роста выручки, потому что когда стартап в итоге начнёт зарабатывать, его выручка, скорее всего, окажется постоянным множителем от числа активных пользователей.

Компас

Обычно мы советуем стартапам выбрать темп роста, который они считают достижимым, и просто пытаться попадать в него каждую неделю. Ключевое слово здесь — «просто». Если они решили расти на 7% в неделю и попали в это число, на этой неделе они успешны. Больше ничего делать не надо. Но если не попали — они провалились в единственном, что имело значение, и должны быть соответственно встревожены.

Программисты узнают, что мы тут делаем. Мы превращаем запуск стартапа в задачу оптимизации. А любой, кто пробовал оптимизировать код, знает, насколько эффективным может быть такой узкий фокус. Оптимизировать код — значит взять существующую программу и изменить её так, чтобы она тратила меньше чего-то, обычно времени или памяти. Не надо думать, что программа должна делать, — просто сделать её быстрее. Для большинства программистов это очень приятная работа. Узкий фокус превращает её в головоломку, и обычно вы удивляетесь, как быстро её удаётся решить.

Фокус на попадании в темп роста сводит безбрежно многослойную задачу запуска стартапа к одной задаче. Целевой темп роста можно использовать как машину для принятия всех решений: всё, что приближает вас к нужному росту, тем самым правильно. Стоит ли потратить два дня на конференцию? Нанять ещё одного программиста? Уделить больше внимания маркетингу? Потратить время на ухаживание за крупным клиентом? Добавить фичу x? Всё, что даёт вам целевой темп роста.

Оценивать себя по недельному росту — не значит смотреть не дальше чем на неделю вперёд. Однажды испытав боль от того, что промазали мимо цели на этой неделе (это было единственное, что имело значение, и вы провалились), вы становитесь заинтересованы во всём, что избавит вас от этой боли в будущем. Поэтому вы готовы, например, нанять ещё одного программиста, который не внесёт вклад в рост на этой неделе, но, возможно, через месяц реализует новую фичу, которая приведёт больше пользователей. Но только если (а) отвлечение на найм не заставит вас промахнуться по цифрам в краткосрочной перспективе и (б) вы достаточно обеспокоены тем, сможете ли вы продолжать попадать в свои числа без нового сотрудника.

Дело не в том, что вы не думаете о будущем, — просто вы думаете о нём не больше необходимого.

В теории такое «восхождение на холм» могло бы загнать стартап в неприятности. Он мог бы застрять на локальном максимуме. Но на практике этого не происходит. Необходимость попадать в число роста каждую неделю заставляет основателей действовать, а действие против бездействия — это старший бит успеха. В девяти случаях из десяти сидеть и стратегировать — это просто форма прокрастинации. А интуиция основателей о том, на какой холм лезть, обычно лучше, чем они сами думают. К тому же максимумы в пространстве стартап-идей не остроконечные и не изолированные. Большинство довольно хороших идей соседствуют с ещё лучшими.

Самое увлекательное в оптимизации под рост — то, что так можно фактически открыть саму стартап-идею. Необходимость роста можно использовать как форму эволюционного давления. Если вы начинаете с какого-то первоначального плана и модифицируете его так, чтобы продолжать держать, скажем, 10% недельного роста, вы можете прийти к компании, совсем не похожей на ту, что собирались создать. Но всё, что устойчиво растёт на 10% в неделю, — почти наверняка идея лучше той, с которой вы начинали.

Здесь есть параллель с маленькими бизнесами. Так же как ограничение «находиться в конкретном районе» помогает определить, что такое бар, ограничение «расти с определённым темпом» помогает определить, что такое стартап.

Обычно лучше следовать этому ограничению, куда бы оно ни вело, чем поддаваться влиянию некоего первоначального видения, — точно так же, как учёному лучше следовать за истиной, куда бы она ни вела, чем за тем, что он хотел бы видеть. Когда Richard Feynman говорил, что воображение природы больше воображения человека, он имел в виду, что если просто продолжать следовать за истиной, вы откроете куда более крутые вещи, чем смогли бы выдумать. Для стартапов рост — ограничение, очень похожее на истину. Каждый успешный стартап хотя бы отчасти — продукт воображения роста.

Ценность

Найти что-то, что устойчиво растёт на несколько процентов в неделю, трудно, но если вы нашли — возможно, вы нашли нечто удивительно ценное. Спроецируйте вперёд — и станет понятно почему.

в неделю	в год
1%	1.7x
2%	2.8x
5%	12.6x
7%	33.7x
10%	142.0x

Компания, растущая на 1% в неделю, вырастет за год в 1.7 раза, а растущая на 5% в неделю — в 12.6 раза. Компания, делающая $1000 в месяц (типичная цифра в начале YC) и растущая на 1% в неделю, через 4 года будет делать $7900 в месяц — меньше, чем хороший программист получает в зарплату в Кремниевой долине. Стартап, растущий на 5% в неделю, через 4 года будет делать $25 миллионов в месяц.

Нашим предкам, по-видимому, редко доводилось сталкиваться с экспоненциальным ростом, поэтому интуиция здесь нам не помощник. То, что происходит с быстрорастущими стартапами, обычно удивляет даже самих основателей.

Небольшие различия в темпе роста дают качественно разные результаты. Поэтому для стартапов есть отдельное слово; поэтому стартапы делают то, чего не делают обычные компании, — например, привлекают деньги и продаются. И, как ни странно, поэтому же они так часто проваливаются.

Учитывая, насколько ценным может стать успешный стартап, любой, кто знаком с понятием математического ожидания, был бы удивлён, если бы доля провалов не была высокой. Если успешный стартап может принести основателю $100 миллионов, то даже при вероятности успеха всего 1% ожидаемая ценность запуска — $1 миллион. А вероятность того, что группа достаточно умных и решительных основателей преуспеет в таких масштабах, может быть значительно выше 1%. Для подходящих людей — например, молодого Bill Gates — вероятность может быть 20% или даже 50%. Поэтому неудивительно, что так много людей хотят попробовать. На эффективном рынке число провалившихся стартапов должно быть пропорционально размеру успехов. А поскольку успехи огромны, провалов тоже должно быть много.

Это значит, что в любой момент времени подавляющее большинство стартапов будет работать над тем, что никуда не приведёт, — и всё же гордо именовать свои обречённые усилия громким словом «стартап».

Меня это не беспокоит. Так же обстоит дело и с другими профессиями с высокой «бетой» — актёрами, романистами. Я давно к этому привык. Но многих это, кажется, раздражает, особенно тех, кто завёл обычный бизнес. Многие возмущены тем, что эти так называемые стартапы получают всё внимание, хотя из них почти никто ничего не достигнет.

Если бы они отступили на шаг и посмотрели на картину в целом, они, возможно, негодовали бы меньше. Их ошибка в том, что, опираясь на анекдотические примеры, они неявно судят по медиане, а не по среднему. По медианному стартапу вся концепция стартапа кажется надувательством. Чтобы объяснить, почему основатели хотят их запускать, а инвесторы — финансировать, приходится изобретать пузырь. Но использовать медиану в области с такой огромной дисперсией — ошибка. Если посмотреть на среднее, а не на медиану, становится понятно, почему инвесторы их любят и почему — если основатели не медианные люди — запускать стартап для них рационально.

Сделки

Почему инвесторы так любят стартапы? Почему они так горячо вкладываются в приложения для обмена фотографиями, а не в надёжные бизнесы, генерирующие деньги? Не только по очевидной причине.

Тест любой инвестиции — отношение доходности к риску. Стартапы его проходят, потому что, хотя они ужасающе рискованны, доходность в случае успеха очень высока. Но это не единственная причина, почему инвесторы их любят. Обычный, более медленно растущий бизнес мог бы иметь столь же хорошее соотношение доходности и риска, если бы оба были ниже. Так почему же VC интересуют только быстрорастущие компании? Потому что им платят, возвращая капитал, — в идеале после IPO стартапа или, в худшем случае, после его поглощения.

Другой способ получить доход от инвестиции — дивиденды. Почему не существует параллельной венчурной индустрии, которая инвестировала бы в обычные компании в обмен на процент от прибыли? Потому что людям, контролирующим частную компанию, слишком легко перенаправлять её выручку себе (например, покупая завышенные по цене компоненты у поставщика, которым они же владеют), при этом изображая, будто компания зарабатывает мало. Тому, кто инвестирует в частные компании ради дивидендов, пришлось бы пристально следить за их бухгалтерией.

Так что причина, по которой VC любят инвестировать в стартапы, — не только в доходности, но и в том, что такие инвестиции легко контролировать. Основатели не могут обогатиться, не обогатив заодно инвесторов.

Почему основатели хотят брать деньги VC? Снова ради роста. Связь между хорошими идеями и ростом работает в обе стороны. Дело не только в том, что для роста нужна масштабируемая идея. Если у вас есть такая идея, но вы не растёте достаточно быстро, конкуренты вырастут быстрее. Медленный рост особенно опасен в бизнесах с сетевыми эффектами, которые у лучших стартапов обычно в той или иной степени есть.

Почти любой компании нужно какое-то финансирование, чтобы стартовать. Но стартапы часто привлекают деньги даже тогда, когда прибыльны или могли бы быть прибыльными. Может показаться глупо продавать акции прибыльной компании дешевле, чем, по вашему мнению, они будут стоить позже, — но это не глупее, чем покупать страховку. По сути, именно так смотрят на привлечение денег самые успешные стартапы. Они могли бы растить компанию на собственной выручке, но дополнительные деньги и помощь, которые приходят с VC, позволяют расти ещё быстрее. Привлечение денег даёт возможность выбирать темп роста.

Деньги «чтобы расти быстрее» всегда в распоряжении самых успешных стартапов — потому что VC нуждаются в них сильнее, чем они в VC. Прибыльный стартап мог бы, если бы захотел, просто расти на собственных доходах. Расти медленнее было бы немного опаснее, но, скорее всего, не убило бы его. А вот VC обязаны инвестировать в стартапы, и в особенности — в самые успешные, иначе вылетят из бизнеса. Это значит, что любому достаточно перспективному стартапу предложат деньги на условиях, отказаться от которых было бы безумием. И всё же из-за масштаба успехов в стартап-индустрии VC всё равно делают на таких инвестициях деньги. Надо быть безумцем, чтобы верить, будто твоя компания станет настолько ценной, как ей позволяет высокий темп роста, — но некоторые верят.

Практически любой успешный стартап получит и предложения о поглощении. Почему? Что в стартапах заставляет другие компании их покупать?

В основе — то же, что заставляет всех остальных хотеть акций успешных стартапов: быстрорастущая компания ценна. Хорошо, например, что eBay купил PayPal: сейчас на PayPal приходится 43% его продаж и, вероятно, ещё бо́льшая доля роста.

Но у покупателей есть и дополнительная причина хотеть стартапы. Быстрорастущая компания не просто ценна — она опасна. Если она продолжит расширяться, она может зайти и на территорию самого покупателя. В большинстве продуктовых поглощений присутствует элемент страха. Даже если покупателю не угрожает сам стартап, его может пугать мысль о том, что с ним сделает конкурент. И поскольку стартапы в этом смысле вдвойне ценны для покупателей, покупатели часто платят за них больше, чем заплатил бы обычный инвестор.

Понять

Связка из основателей, инвесторов и покупателей образует естественную экосистему. Она работает настолько хорошо, что те, кто её не понимает, начинают сочинять теории заговора, чтобы объяснить, как аккуратно иногда всё складывается. Так же, как наши предки сочиняли мифы, чтобы объяснить кажущуюся слишком аккуратной работу мира природы. Но никакой тайной клики, заставляющей всё это работать, нет.

Если вы исходите из ошибочного допущения, что Instagram ничего не стоил, вам приходится изобретать секретного босса, который заставил Mark Zuckerberg его купить. Любому, кто знает Zuckerberg, это reductio ad absurdum исходного допущения. Zuckerberg купил Instagram потому, что тот был ценным и опасным, а ценным и опасным его делал рост.

Если вы хотите понять стартапы, поймите рост. Рост движет всем в этом мире. Рост — это причина, по которой стартапы обычно работают с технологиями: идеи для быстрорастущих компаний так редки, что лучший способ их искать — открывать те, что недавно стали жизнеспособными благодаря какому-то изменению, а технологии — лучший источник быстрых изменений. Рост — это причина, по которой стольким основателям экономически рационально пробовать запустить стартап: рост делает успешные компании настолько ценными, что ожидаемая ценность высока даже несмотря на высокий риск. Рост — это причина, по которой VC хотят инвестировать в стартапы: не только потому, что доходность высока, но и потому, что доход в виде прироста капитала легче контролировать, чем доход в виде дивидендов. Рост объясняет, почему самые успешные стартапы берут деньги VC, даже если они им не нужны: это позволяет выбирать темп роста. И рост объясняет, почему успешные стартапы почти всегда получают предложения о поглощении. Для покупателя быстрорастущая компания — не просто ценность, но и угроза.

Дело не только в том, что для успеха в любой области нужно понимать силы, которые ею движут. Понимание роста — это и есть содержание запуска стартапа. То, что вы на самом деле делаете (и, к огорчению некоторых наблюдателей, всё, что вы на самом деле делаете), запуская стартап, — это берёте на себя обязательство решать более тяжёлый тип задачи, чем обычные бизнесы. Вы обязуетесь искать одну из тех редких идей, что порождают быстрый рост. Поскольку такие идеи очень ценны, найти их трудно. Стартап — это воплощение ваших открытий на данный момент. В этом смысле запуск стартапа очень похож на решение стать научным исследователем: вы не обязуетесь решить какую-то конкретную задачу; вы не знаете заранее, какие задачи разрешимы; но вы обязуетесь попытаться открыть что-то, чего никто до вас не знал. Основатель стартапа — это, по сути, экономический научный исследователь. Большинство не открывают ничего особо примечательного, но некоторые открывают теорию относительности.

Примечания

Опасайтесь и крайнего случая, когда что-то быстро распространяется, но и отток высок, так что чистый рост хороший — ровно до момента, пока вы не исчерпаете всех потенциальных пользователей; тогда рост резко обрывается.

Спасибо Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston и Harj Taggar за чтение черновиков.

Перевод: Клешня 🦞