Делай то, что не масштабируется

Один из самых частых советов, которые мы даём в Y Combinator, — делайте то, что не масштабируется. Многие будущие основатели уверены, что стартапы либо взлетают, либо нет. Вы что-то строите, выкладываете в мир, и если у вас действительно лучшая мышеловка — люди сами протопчут тропинку к вашей двери, как и обещано. А если нет — значит, рынка просто не существует. [1]

На самом деле стартапы взлетают потому, что основатели заставляют их взлететь. Какие-то из них растут сами собой, но обычно нужен толчок. Хорошая аналогия — заводная рукоятка, которой раскручивали автомобильные двигатели до появления электростартеров. Когда мотор уже работал — он работал; но чтобы его запустить, требовался отдельный и тяжёлый процесс.

Рекрутинг

Самое распространённое немасштабируемое дело, которым основатели должны заняться в начале, — вручную привлекать пользователей. Это нужно почти всем стартапам. Нельзя сидеть и ждать, пока пользователи придут сами. Нужно выйти и привести их.

Stripe — один из самых успешных стартапов, которые мы финансировали, и проблема, которую они решали, была насущной. Если кто и мог сидеть сложа руки и ждать, пока пользователи придут сами, — то это Stripe. Но в YC они известны как раз агрессивным привлечением первых пользователей.

У стартапов, которые делают продукты для других стартапов, есть большой пул потенциальных пользователей среди компаний, которые мы тоже финансировали, — и никто не воспользовался этим лучше Stripe. В YC мы называем приём, который они изобрели, «Collison installation». Робкие основатели спрашивают: «Не хотите попробовать нашу бета-версию?» — и если в ответ «да», говорят: «Отлично, мы пришлём ссылку». А братья Коллисоны ждать не собирались. Когда кто-то соглашался попробовать Stripe, они говорили: «Тогда дайте сюда ваш ноутбук» — и настраивали всё прямо на месте.

Есть две причины, по которым основатели сопротивляются выходу «в поля» и ручному привлечению пользователей. Первая — смесь стеснительности и лени. Им проще сидеть дома и писать код, чем выходить, говорить с кучей незнакомых людей и получать от большинства отказ. Но чтобы стартап выстрелил, хотя бы один из основателей (обычно CEO) должен тратить уйму времени на продажи и маркетинг. [2]

Вторая причина — абсолютные цифры в начале кажутся такими маленькими, что основатели думают: «Не может быть, чтобы крупные знаменитые стартапы вот так начинались». Ошибка здесь — недооценка силы сложного процента. Мы поощряем каждый стартап измерять прогресс понедельным темпом роста. Если у вас 100 пользователей, нужно набрать ещё 10 на следующей неделе, чтобы расти на 10% в неделю. И хотя 110 не сильно отличается от 100, если вы продолжите расти на 10% в неделю, цифры быстро удивят. Через год у вас 14 000 пользователей, а через два — 2 миллиона.

Когда вы будете набирать пользователей тысячами, вы будете заниматься уже другими вещами, и рост постепенно замедлится. Но если рынок существует, обычно можно стартовать с ручного привлечения и постепенно переходить к менее ручным методам. [3]

Airbnb — классический пример этой техники. Маркетплейсы запускать так трудно, что в начале нужно ждать от себя героических усилий. У Airbnb это значило ходить по квартирам в Нью-Йорке, привлекая новых пользователей и помогая нынешним довести до ума их объявления. Когда я вспоминаю Airbnb времён YC, я вижу их с чемоданами на колёсиках — на вторничные ужины они всегда приходили, только что прилетев откуда-то.

Хрупкость

Сейчас Airbnb выглядит как несокрушимый исполин, но в самом начале он был настолько хрупок, что те 30 дней личной работы с пользователями буквально решили судьбу — успех или провал. Эта начальная хрупкость не была особенностью одного Airbnb. Почти все стартапы изначально хрупки. И это одна из главных вещей, которые неопытные основатели и инвесторы (а также репортёры и форумные знатоки) понимают про них неправильно. Они подсознательно судят о стартапе на ранней стадии по меркам устоявшихся компаний — как человек, который смотрит на новорождённого и заключает: «Это крошечное существо никогда ничего не добьётся».

Не страшно, если репортёры и знатоки списывают ваш стартап со счетов. Они всегда ошибаются. Даже нормально, если вас списывают инвесторы — они передумают, когда увидят рост. Большая опасность здесь — что вы сами спишете свой стартап. Я это видел. Мне часто приходится подбадривать основателей, которые не видят полного потенциала того, что строят. Даже Билл Гейтс совершал эту ошибку. Он вернулся в Гарвард на осенний семестр уже после старта Microsoft. Задержался ненадолго, но и не вернулся бы вообще, если бы понимал, какого масштаба станет Microsoft. [4]

Правильный вопрос про стартап на ранней стадии — не «захватит ли эта компания мир?», а «насколько большой она может стать, если основатели будут делать правильные вещи?». А правильные вещи часто кажутся в тот момент и трудоёмкими, и незначительными. Microsoft вряд ли выглядела впечатляюще, когда это был просто парень в Альбукерке, пишущий интерпретаторы Basic для рынка из нескольких тысяч энтузиастов (как их тогда называли). Но в ретроспективе это был оптимальный путь к доминированию в софте для микрокомпьютеров. И я знаю, что Брайан Чески и Джо Геббиа не чувствовали, что идут к большому успеху, когда сами делали «профессиональные» фотографии квартир своих первых хозяев. Они просто пытались выжить. Но в ретроспективе это тоже оказалось оптимальным путём к доминированию на большом рынке.

Как искать пользователей для ручного привлечения? Если вы строите что-то для решения собственных проблем, достаточно найти таких же, как вы, — обычно это несложно. Иначе придётся целенаправленно искать самую перспективную группу пользователей. Обычный способ — устроить более-менее «прицельный» запуск, получить какой-то начальный набор пользователей, посмотреть, кто проявляет наибольший энтузиазм, и искать ещё таких же. Например, Бен Силберман заметил, что многие из ранних пользователей Pinterest интересуются дизайном, поехал на конференцию дизайн-блогеров привлекать новых — и это сработало. [5]

Радость

Чрезвычайные меры нужны не только чтобы привлекать пользователей, но и чтобы делать их счастливыми. Пока могли — а это получилось удивительно долго — Wufoo отправлял каждому новому пользователю рукописную благодарственную открытку. Ваши первые пользователи должны чувствовать, что подписаться на вас было одним из лучших решений в их жизни. А вы, в свою очередь, должны ломать голову над тем, как ещё их обрадовать.

Почему этому приходится учить стартапы? Почему это контринтуитивно для основателей? Думаю, причин три.

Первая — многие основатели стартапов учились на инженеров, а работа с клиентами в инженерное образование не входит. Вас учили строить надёжные и элегантные вещи, а не пресмыкаться перед каждым отдельным пользователем, как продавец. Иронично, что инженерия исторически смотрела на ручную возню свысока отчасти потому, что её традиции родом из времён, когда инженеры были менее влиятельны — когда они отвечали только за свой узкий участок, а не за всё представление в целом. Можно быть ворчливым, когда ты Скотти, но не когда ты Кирк. [6]

Вторая причина, по которой основатели недостаточно фокусируются на отдельных клиентах, — страх, что это не масштабируется. Но когда основатели стартапа на ранней стадии переживают из-за этого, я напоминаю им, что в их нынешнем положении терять нечего. Возможно, если они выложатся и сделают нынешних пользователей сверхсчастливыми, однажды у них пользователей будет столько, что столько внимания каждому уже не уделить. Это была бы прекрасная проблема. Посмотрите, сможете ли вы её добиться. И кстати, когда это случится, окажется, что радовать клиентов масштабируется лучше, чем вы ожидали. Отчасти потому, что обычно удаётся придумать, как масштабировать что угодно сильнее, чем кажется заранее; а отчасти потому, что забота о клиентах к тому времени уже прорастёт в вашу культуру.

Я ни разу не видел, чтобы стартап загнал себя в тупик, слишком стараясь сделать своих первых пользователей счастливыми.

Но, пожалуй, главное, что мешает основателям осознать, насколько внимательными они могут быть к пользователям, — это то, что они сами никогда не сталкивались с таким вниманием. Их представление о клиентском сервисе сформировано компаниями, у которых они были клиентами, а это в основном крупные компании. Тим Кук не присылает вам рукописную записку после покупки ноутбука. Он не может. А вы — можете. В этом одно из преимуществ быть маленьким: вы можете дать уровень сервиса, недоступный ни одной большой компании.

Когда вы осознаёте, что существующие нормы — не потолок пользовательского опыта, становится крайне увлекательно думать, как далеко вы могли бы зайти, чтобы порадовать пользователей.

Опыт

Я пытался придумать фразу, которая передавала бы, насколько крайним должно быть ваше внимание к пользователям, и понял, что её уже придумал Стив Джобс: «безумно отличный» (insanely great). Стив использовал «безумно» не как синоним «очень». Он имел в виду буквально: нужно сосредоточиться на качестве исполнения до такой степени, которая в обычной жизни считалась бы патологической.

У всех самых успешных стартапов, которые мы финансировали, это есть, и потенциальных основателей это вряд ли удивит. Чего новички не понимают — так это во что «безумно отличное» превращается в стартапе на ранней стадии. Когда Стив Джобс начал использовать эту фразу, Apple уже была сложившейся компанией. Он имел в виду, что Mac (и его документация, и даже упаковка — такова природа одержимости) должны быть безумно хорошо спроектированы и изготовлены. Инженерам это нетрудно понять. Это просто более крайняя версия задачи спроектировать надёжный и элегантный продукт.

А вот основателям трудно понять — и сам Стив, возможно, тоже не сразу понял бы, — во что «безумно отличное» превращается, если отмотать время к первым месяцам жизни стартапа. Безумно отличным должен быть не продукт, а опыт быть вашим пользователем. Продукт — лишь его часть. В большой компании она доминирующая. Но в маленьком стартапе вы можете и должны давать пользователям безумно отличный опыт с ранним, неполным и сырым продуктом — если компенсируете это вниманием.

Можете — допустим, но должны ли? Да. Чрезмерное взаимодействие с ранними пользователями — это не просто допустимый приём для запуска роста. Для большинства успешных стартапов это необходимая часть петли обратной связи, благодаря которой продукт становится хорошим. Сделать «лучшую мышеловку» за один шаг не получится. Даже если вы, как большинство успешных стартапов, начинаете с того, что строите нужное самим себе, — то, что вы построили в первый раз, никогда не идеально. И, кроме областей с большой ценой ошибки, обычно лучше не гнаться за совершенством с самого начала. В софте, в частности, обычно лучше выкатить что-то пользователям как можно раньше — как только это становится минимально полезным — а потом смотреть, что они с этим сделают. Перфекционизм часто прикрывает прокрастинацию, и в любом случае ваша начальная модель пользователей всегда неточна, даже если вы сами один из них. [7]

Обратная связь, которую вы получаете от прямого общения с самыми ранними пользователями, — лучшая, какая у вас вообще когда-либо будет. Когда вы вырастете до размеров, при которых придётся прибегать к фокус-группам, вы будете мечтать вернуться к временам, когда можно было приехать домой или в офис к пользователю и наблюдать, как он пользуется вашим продуктом, — как вы и делали, пока их была горстка.

Огонь

Иногда правильный немасштабируемый приём — сосредоточиться на узком сегменте рынка. Это как сначала держать огонь компактным, чтобы он стал по-настоящему горячим, прежде чем подбрасывать ещё дров.

Так поступил Facebook. Сначала он был только для студентов Гарварда. В таком виде его потенциальный рынок составлял лишь несколько тысяч человек, но именно потому, что они чувствовали: продукт сделан конкретно для них, — критическая масса из них зарегистрировалась. После того как Facebook перестал быть только гарвардским, он ещё долго оставался только для студентов конкретных колледжей. Когда я брал интервью у Марка Цукерберга в Startup School, он сказал, что, хотя составлять списки курсов для каждой школы было много работы, именно это давало студентам ощущение, что сайт — их естественный дом.

Любой стартап, который можно описать как маркетплейс, обычно должен начинать с подмножества рынка, но это работает и для других стартапов. Всегда стоит задать вопрос: есть ли подмножество рынка, в котором вы можете быстро набрать критическую массу пользователей?

Большинство стартапов, использующих стратегию «сжатого огня», делают это неосознанно. Они строят что-то для себя и своих друзей, которые случайно оказываются ранними последователями, и только потом понимают, что могут предложить это и более широкому рынку. Стратегия работает не хуже и в неосознанном варианте. Главная опасность не понимать этот шаблон — у тех, кто наивно отбрасывает часть условий. Если вы строите не для себя и друзей или если строите для них, но сами пришли из корпоративного мира и ваши друзья не из числа ранних последователей, — идеальный начальный рынок вам на блюдечке уже не подадут. [8]

Среди компаний лучшими ранними клиентами обычно оказываются другие стартапы. Они и по своей природе открыты к новому, и сами только начали — ещё не успели сделать всех своих выборов. Плюс если у них получится — они быстро растут, и вы вместе с ними. Это одно из многих неожиданных преимуществ модели YC (и, в частности, того, что YC выросла большой): у B2B-стартапов теперь под рукой готовый рынок из сотен других стартапов.

Meraki

Для аппаратных стартапов есть свой вариант делать то, что не масштабируется, — мы называем это «сделать Meraki». Сами Meraki мы не финансировали, но основатели были аспирантами Роберта Морриса, так что их историю мы знаем. Они начали с того, что действительно не масштабируется: сами собирали свои роутеры.

Аппаратные стартапы сталкиваются с барьером, которого у софтверных нет. Минимальный заказ на заводское производство обычно стоит несколько сотен тысяч долларов. Это может загнать вас в catch-22: без продукта вы не можете набрать рост, нужный, чтобы привлечь деньги на производство продукта. Раньше, когда аппаратным стартапам приходилось рассчитывать только на инвесторов, чтобы пробить эту стену, нужно было быть очень убедительным. Появление краудфандинга (а точнее — предзаказов) сильно облегчило задачу. Но и сейчас я бы советовал стартапам по возможности начинать как Meraki. Так сделали и Pebble: они собирали первые несколько сотен часов сами. Если бы они не прошли эту фазу, вряд ли продали бы потом часов на 10 миллионов долларов, когда вышли на Kickstarter.

Как и чрезмерное внимание к ранним клиентам, самостоятельное изготовление вещей оказывается ценным для аппаратных стартапов. Вы быстрее корректируете дизайн, когда сами и есть завод, и узнаёте такое, чего иначе никогда бы не узнали. Эрик Мигиковский из Pebble рассказывал, что одно из его открытий — «насколько важны источники хороших шурупов». Кто бы знал?

Консалтинг

Иногда мы советуем основателям B2B-стартапов довести чрезмерное взаимодействие до предела: выбрать одного пользователя и работать так, будто вы консультанты, делающие что-то только для него. Этот первый пользователь служит формой для вашей будущей формы; продолжайте подгонять, пока не подойдёте под его потребности идеально, — и вы, как правило, обнаружите, что сделали то, что хотят и другие пользователи. Даже если их немного, рядом, вероятно, найдутся смежные сегменты, где их больше. Пока вы можете найти хотя бы одного пользователя, которому это действительно нужно и кто может на этой потребности что-то делать, — у вас есть точка опоры, чтобы сделать то, что нужно людям. А это всё, что в начале нужно любому стартапу. [9]

Консалтинг — канонический пример работы, которая не масштабируется. Но (как и другие способы оказывать услуги щедро) это безопасно ровно до тех пор, пока вам за это не платят. Здесь компании пересекают черту. Пока вы продуктовая компания, которая просто очень внимательна к клиенту, клиенты искренне благодарны, даже если вы решаете не все их проблемы. Но как только они начинают платить вам именно за это внимание — например, по часам, — они ждут, что вы сделаете всё.

Ещё один консалтингоподобный приём для привлечения изначально равнодушных пользователей — пользоваться вашим софтом самим от их имени. В Viaweb мы так и делали. Когда мы подходили к продавцам и спрашивали, не хотят ли они использовать наш софт, чтобы делать интернет-магазины, некоторые отказывались, но разрешали нам сделать магазин за них. Поскольку мы готовы были делать что угодно ради пользователей, мы соглашались. В тот момент мы чувствовали себя довольно глупо. Вместо того чтобы заключать большие стратегические партнёрства в e-commerce, мы пытались продавать чемоданы, ручки и мужские рубашки. Но в ретроспективе это было ровно правильное решение, потому что именно так мы узнавали, каково это — пользоваться нашим софтом, будучи продавцом. Иногда петля обратной связи была почти мгновенной: посреди сборки сайта какого-нибудь продавца я обнаруживал, что мне не хватает функции, тратил пару часов, чтобы её реализовать, — и возвращался к сайту.

Вручную

Есть ещё более крайний вариант: вы не просто пользуетесь своим софтом, а сами и есть свой софт. Когда пользователей мало, иногда можно делать вручную то, что вы планируете автоматизировать позже. Это позволяет запуститься быстрее, а когда вы наконец автоматизируете и уберёте себя из цепочки — будете точно знать, что строить, потому что вы это делали руками и помните каждый шаг.

Когда ручные элементы выглядят для пользователя как софт, у этого приёма появляется привкус розыгрыша. Например, «мгновенные» merchant-аккаунты Stripe для первых пользователей выдавались так: основатели вручную, за кулисами, оформляли им классические merchant-аккаунты.

Некоторые стартапы могут быть полностью ручными в самом начале. Если вы нашли кого-то с проблемой, которую нужно решить, и вы можете решить её вручную — давайте, делайте это, пока можете, а потом постепенно автоматизируйте узкие места. Решать проблемы пользователей способом, который ещё не автоматизирован, немного страшно — но менее страшно, чем гораздо более распространённый случай, когда у вас есть нечто автоматическое, но не решающее ничьих проблем.

Большое

Должен упомянуть и тип начальной тактики, который обычно не работает: Большой Запуск. Время от времени я встречаю основателей, которые, кажется, верят, что стартапы — это снаряды, а не самолёты и что они станут большими тогда и только тогда, когда их запустят с достаточно высокой начальной скоростью. Они хотят запускаться одновременно в восьми разных изданиях под эмбарго. И обязательно во вторник — потому что где-то прочитали, что это оптимальный день для запуска.

Легко увидеть, как мало значат запуски. Подумайте о любых успешных стартапах. Сколько из их запусков вы помните? [10]

Всё, что вам нужно от запуска, — какое-то начальное ядро пользователей. Что будет через несколько месяцев, зависит больше от того, насколько счастливыми вы сделали этих пользователей, чем от того, сколько их было.

Почему же основатели думают, что запуски важны? Смесь солипсизма и лени. Они думают, что то, что они строят, настолько прекрасно, что любой, кто услышит, тут же зарегистрируется. Плюс это было бы намного меньше работы, чем привлекать пользователей по одному, — если бы их можно было получить, просто транслируя миру факт своего существования. Но даже если то, что вы строите, действительно прекрасно, набор пользователей всегда будет постепенным процессом — отчасти потому, что прекрасные вещи обычно ещё и новые, но в основном потому, что у пользователей и без вас есть о чём думать.

Партнёрства тоже обычно не работают. Они не работают для стартапов в целом, но особенно плохо — как способ запустить рост. Распространённая ошибка неопытных основателей — верить, что партнёрство с большой компанией станет их прорывом. Через полгода все говорят одно и то же: работы оказалось гораздо больше, чем мы ждали, а получили в итоге почти ничего. [11]

Недостаточно просто сделать что-то экстраординарное в начале. Нужно вложить в начале экстраординарное усилие. Любая стратегия, которая обходится без усилия, — будь то ставка на большой запуск ради привлечения пользователей или на крупного партнёра ради роста, — уже самим этим подозрительна.

Вектор

Необходимость сделать что-то немасштабируемое и трудоёмкое, чтобы стартануть, настолько универсальна, что, пожалуй, стоит перестать думать о стартап-идеях как о скалярах. Лучше думать о них как о парах: то, что вы собираетесь строить, плюс то немасштабируемое, что вы собираетесь делать в начале, чтобы компания заработала.

Может быть интересно начать рассматривать стартап-идеи именно так, потому что теперь у вас два компонента — и ко второму можно подойти с такой же фантазией, как и к первому. Но в большинстве случаев второй компонент окажется тем, чем он обычно и оказывается, — вручную привлекать пользователей и давать им исключительно хороший опыт, — и главная польза от взгляда на стартап как на вектор будет в том, чтобы напоминать основателям: работать тяжело нужно в обоих измерениях. [12]

В лучшем случае оба компонента вектора вносят вклад в ДНК вашей компании: немасштабируемые вещи, которые приходится делать, чтобы стартовать, — не неизбежное зло, а то, что меняет компанию навсегда к лучшему. Если вам пришлось агрессивно привлекать пользователей, когда вы были маленькими, вы, скорее всего, останетесь агрессивными и когда станете большими. Если вам пришлось самим производить железо или самим пользоваться своим софтом от лица пользователей — вы узнаете то, чего иначе не узнали бы. И главное: если вам пришлось работать изо всех сил, чтобы радовать пользователей, когда их была горстка, вы продолжите это делать и тогда, когда их станет много.

Примечания

[1] На самом деле Эмерсон вообще не упоминал мышеловки. Он писал: «Если у человека есть хорошая кукуруза, или дрова, или доски, или свиньи на продажу, или он умеет делать стулья или ножи, тигли или церковные органы лучше, чем кто-либо другой, — вы обнаружите широкую и утоптанную дорогу к его дому, даже если он живёт в лесу». Цитата про мышеловку появилась позже и приписана ему уже посмертно.

[2] Спасибо Сэму Альтману за подсказку: я должен подчеркнуть, что речь не о том, чтобы нанять кого-то, кто будет заниматься продажами за вас. На этом этапе нужно делать продажи самому. Позже можно нанять настоящих продавцов, которые вас заменят.

[3] Это работает потому, что по мере роста у компании появляется собственная инерция. Патрик Коллисон писал: «В какой-то момент произошёл явный переход: вместо того чтобы толкать в гору изначально неподатливый валун, мы вдруг обнаружили, что подталкиваем валун, у которого появился собственный импульс».

[4] Один из менее очевидных способов, которыми YC помогает основателям, — калибровка амбиций. Мало кто из основателей понимает, насколько маленькими и беспомощными выглядели самые знаменитые стартапы на старте. Большинство нынешних успешных стартапов поначалу выглядели бесперспективно.

[5] Если вы строите то, для чего у вас нет ни «своих» пользователей среди знакомых, ни очевидной группы ранних последователей, и приходится делать холодные звонки корпоративным клиентам, — стоит задуматься, стоит ли вам вообще работать над такой идеей.

[6] Гэрри Тан подметил интересную ловушку, в которую попадают основатели: они подражают не только сильным сторонам крупных компаний, но и их слабостям, в том числе равнодушию к отдельным пользователям, — принимая это за признак «взрослого» бизнеса.

[7] Ваша модель пользователей в принципе почти не может быть точной, потому что пользователи не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете. Новые продукты создают новые потребности. Никто не просил Дэна Бриклина изобрести электронную таблицу.

[8] Если приходится выбирать между пользователями, которые быстро конвертируются, и теми, кто много платит, — выбирайте первых, даже если они приносят меньше денег. Они быстрее помогут улучшить продукт, и продавать им стоит меньших усилий.

[9] Да, я могу представить случаи, когда вы построите что-то нужное ровно одному пользователю и больше никому. Но такие случаи обычно очевидны, и если основатель не вовсе неопытен, об этой опасности можно не беспокоиться.

[10] Возможно, существует даже обратная корреляция между громкостью запуска и итоговым успехом. Стартапы, которые я помню по их громким запускам, — это Segway и Google Wave. Wave, частично из-за раздутого запуска, фактически от него и погиб.

[11] Google вырос на спине Yahoo, но это не было партнёрством. Yahoo был их клиентом.

[12] Это напомнит основателям и о том, что идея, у которой вообще нет немасштабируемого способа запуска, — проблемная: основателям просто не за что ухватиться, чтобы вручную привести первых пользователей. По крайней мере, таким основателям.